張建港總裁在近期總裁會議上的講話摘要
一、對于食品安全問題的強調。
前段時間，代云龍總經理和解文科總經理向我匯報工作，讓我感觸頗深。大家從諸多媒體的報道中也不難發現，無論是米面糧油、生鮮產品，還是各類加工食品，都存在著不同程度的安全隱患。
一直以來，公司對食品安全和質量都保持著高度重視，多年來也一直在這項工作上不遺余力地投入資源、精力。早在十幾年前我們就開始了食品安全檢測工作，過程中也檢測出亞硝酸鹽、吊白塊、二氧化硫殘留以及農藥殘留等諸多潛在問題。到現在來看，市場上的食品安全問題還是太多了，甚至到了防不勝防的地步。因此也導致我們覺得在食品安全的閉環管理上始終差了關鍵的一步。
其實這些年來我們也一直在研究和探索，到現在我才開始覺得能看到勝利的曙光，食品安全管理問題有了非常大的希望。在現在的市場環境下，能夠真正做到獨善其身，出淤泥而不染是非常困難的。但我們現在能夠看到，在企業不斷的努力下，現階段絕大多數商品的質量我們是能夠保證的。前段時間，我與解文科總經理交流時得知，公司現在經營的雞蛋已經全部升級為無抗蛋，雖然價格相對普通雞蛋略高，但是這份敢向消費者承諾的底氣，是非常難得的。不僅如此，鮮魚也實現了無抗生素殘留，通過定向養殖等方式，從源頭杜絕抗生素與激素殘留，保證商品品質。這不僅僅是廣大消費者的希望，也是我們企業一直以來的追求。
在食品安全現狀不容樂觀的大環境下，仍有一些像我們這樣的從業者堅守初心，想著努力做好這件事，所以國內的食品安全還是有很大希望的。前段時間陳紅軍總經理和我匯報茶葉相關的工作，我們經營的茶葉全部都達到了國家標準，其中部分還能達到出口歐盟的標準。這也更加堅定了我們的目標——不僅要滿足國標，更要向世界一流標準看齊。就像之前說過的韭菜農殘問題，即便國家標準有所降低，但我們依然堅守原有標準，就是為了切實為老百姓把好食品安全關。我們自己的家人同樣也是超市商品的消費者，確保每一件上架商品都符合最高質量安全標準，是我們義不容辭的責任與追求。
公司成立食品加工事業部，在外部企業中是沒有這樣做的，不僅國內沒有，國外也沒有企業這樣的操作。這是因為我們對食品安全的高度重視，過來生鮮和食品加工是食品安全的高發區，我們應該投入更多的精力、人力、物力，來保證效果。
要做好食品安全管理工作，我認為關鍵在于以下兩方面：
一是高標準對標一流企業。向優秀的企業對標學習是最好、最快的進步方法?？系禄?、麥當勞、必勝客等國際知名餐飲品牌，都是我們學習的標桿。與全球供貨的優質企業合作，能讓我們的商品品質更有保障。豐田汽車作為行業翹楚，零部件也并非全部自研自產，合作共贏是當下的發展趨勢。我們選用全世界知名餐飲都認可的奶油、蛋撻皮等原料，與國內專做歐盟、美國出口業務的高品質企業攜手，就是為了讓消費者放心。盡管國內企業面臨國際打壓，但“世界工廠”的高標準與深厚實力不可小覷，在經濟下滑、國際局勢緊張的時期，恰恰是我們爭取一流供應商重視的好時機。
二是規范企業內部人際關系。代云龍經理上任后，在這方面承受了不小的壓力。由于超市客流量大、加工項目操作相對簡單，小吃供應商中存在親友、同學等復雜關系，部分人通過關系拿下項目，這給食品加工負責人乃至公司管理層都帶來了很大困擾。信譽樓能有今日的成績，關鍵一點就是堅守原則。如果企業內部人員為了個人情面肆意破壞企業制度，那么企業必將走向衰敗。接下來，我們必須全面梳理、解決這一問題，希望各級主管全力支持，明確公司導向，嚴格執行相關規定，唯有如此，企業才能實現長久健康發展。
二、對與行業頭部供應商合作思維的強調。
我們與品牌方之間的合作，關鍵在于要真正地去了解對方的經營思維和戰略思維。一直以來，我們在合作理念上存在著一些執念。我們必須清醒地認識到，固執與堅持有著本質的區別。堅持通常建立在理性思考的基礎之上，是對正確方向和目標的執著堅守；而固執則更多地摻雜了情緒因素以及習慣性思維。
不僅是日化項目，其他項目也常常陷入一種誤區，我們總是一門心思地想要突破所謂的“瓶頸”，卻沒有意識到，很多時候這個“瓶頸”恰恰是品牌方基于長遠發展所做出的戰略布局。以奢侈品品牌為例，他們長期將戰略重點聚焦在一、二線城市，尤其是一線城市，這一定是經過多年市場驗證的必然選擇。這種戰略布局背后，是對目標客戶群體分布、消費能力、市場潛力等多方面因素的精準考量。一旦違背這種戰略布局，無論是品牌方還是合作方，都極有可能面臨市場定位混亂、銷售下滑等一系列問題。
然而我們常常采取與品牌方戰略相悖的策略，主要有兩方面的原因。一方面，是由于以往模式的局限性，導致我們對品牌方的戰略思維缺乏深入了解；另一方面，還是我們內心存在固有思維，只是單純地想做這項工作，但沒有對背后的原因進行深入分析。以市場布局來說，在縣級區域，我們能夠打造全客層的店鋪，而到了地級市，全客層店鋪幾乎很難實現，因為市場的層級細分更加明顯，很多品牌資源我們無法獲取。但多年來，我們卻一直在地級市及以上的市場盲目地追求高端品牌，認為這是我們的發展方向，卻忽略了對品牌戰略以及地區代理壟斷模式的深入剖析，這種做法實際上與品牌方的戰略是背道而馳的。
我們必須認識到這一問題的嚴重性，重新審視與品牌方的合作關系，深入研究其戰略思維，進而調整我們的合作策略，這樣雙方的合作才能更加契合，才能推動我們的業務順利開展。
日化項目就是一個非常具有代表性的案例。日化頭部品牌的戰略定位非常高，他們深知在一線城市樹立品牌形象的重要性，然而僅靠一線城市和二線城市的銷量，難以滿足其持續增長的需求，因此向三四線城市滲透是必然的選擇。但在這個過程中，品牌方既要保持品牌的高端調性，又不能大張旗鼓地進行，于是便產生了奧萊之類的銷售渠道。如果我們能夠與品牌方達成真正意義上的深度合作，不僅能夠獲得合規、穩定的貨源，還能名正言順地開展業務，這種合作模式也是品牌方在拓展市場過程中所急需支持的。
對于日化項目的未來發展，頭部品牌的引領作用至關重要。當日化項目成功引入頭部流量和中部流量后，我們的集合店、自有品牌以及其他各類商品，只要能夠緊密圍繞年輕人及其他消費群體的喜好進行合理組合與搭配，滿足不同消費者的個性化需求，后續的發展自然會水到渠成。如此一來，各項目既可獨立成單元個體，又能與商廈形成強強聯合。以往多是靠信譽樓的金字招牌為商品引流，下一步將會是商品與品牌反哺店面。商品與品牌組合將切實起到贏得顧客口碑，吸引顧客到店的作用，二者結合的效果會愈發明顯。（總裁助理劉洪旭整理）
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